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公司事务是哪个部门 四大的咨询部门在咨询行业是什么水准 发展前景如何

2018年03月08日 来源:公司事务是哪个部门 大字体小字体

  内审嘛,这个主要是在于企业的重视程度。企业如果注重自己内部问题,加强自身管理改进,那么这项工作的意义其实挺大的。它能从每个部门的基础业务工作发现问题,提出改进意见,便于工作优化,管理能力提升。哎,这也是一些套话,国企已经是个得过且过的病人,你想让它去健身,比杀死它都难。

  我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目,但根据看过的FDD报告对这种工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析,而非绩效管理分析(二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务的“财务分析”职能的分类论述),亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序,与审计工作中的部分分析程序类似,但不会用到函证和实物盘点等审计方法,所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲,做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。

  2.内部审计的职能:确认和咨询活动的内部审计工作的方式是通过确认和咨询活动来达到工作目标的。

  指导公司的风险管理策略。

  以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类,不同的咨询公司还会在每个领域开发不同的解决方案(或产品),例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务。但是,这并不是一成不变的,这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同,那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务,时时需要保持捕捉客户对“价值”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻:“Wefocusonwhatclientneedsratherthanwhatwecando.”(我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么),所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。

  【轻语的回答(4票)】:

  内部控制自我评估是近年来西方国家内部控制系统评审的一种方法,是公司监督和评估内部控制的主要工具。它将运行和维持内部控制的主要责任赋予管理层,同时,使员工和内部审计师与管理人员合作评估控制程序的有效性,共同承担对内部控制评估的责任。这使以往由内部审计部门对控制的适当性及有效性进行独立验证,发展到全新的阶段,即通过设计、规划和运行内部控制自我评估程序,由企业整体对管理控制和治理负责。它要求从整个业务流程中发现问题,由计算机汇总并反馈问题;审计人员转变成外向型人才,广泛接触各部门人员,采用多种技术方法,促进经营管理目标的实现。简言之,这种方法不再以内审部门实施内部控制评价为主,而是以管理部门的自我评估为主。通过内部控制自我评估,使内部审计人员不再仅仅是“独立的问题发现者,而成为推动公司改革的使者”,将以前消极的以“发现和评价”为主要内容的内部审计活动向积极的“防范和解决方案”的内部审计活动转变,从事后发现内部控制薄弱环节转向事前防范,从单纯强调内部控制转向积极关注利用各种方法来改善公司的经营业绩。另外,通过内部控制自我评估,可以发挥管理人员的积极性,使他们学到风险管理、控制的知识,熟悉本部门的控制过程,使风险更易于发现和监控,纠正措施更易于落实,业务目标的实现更有保证。内部审计人员广泛接触各部门人员,与各管理部门建立经营伙伴关系,有利于共同采取措施防止内部控制薄弱环节的产生。

  除了FDD,FinancialAdvisory还包括有其他一些业务,如估值服务(Valuation)、并购策略(M&Astrategy)、并购后整合(Post-dealIntegration)、企业融资(CorporateFinance)等,这些业务相对规模更小,团队人才背景也更为专业具体,审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转,要看自己所在的行业分组、项目经验,以及在所里的人脉和机缘。

  就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看,财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”,例如我在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务,便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织。所以咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计,到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到,例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话,这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的Consulting与Advisory的区别:“建议后还要和对方商量怎么做,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目,但这也断不象审计部门的循环式服务(recurringservice),一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易,不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理,下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力,而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。

  ①公司治理的四大“基石”

  9、监察审计部将审计报告和审计工作底稿存档,实施后续审计;

  除去字面含义以外,就我个人观察,我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关,也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议,但Consulting依据的标准明显更为灵活,没有“合规”方面的强制性,专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化,而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的,交付成果也不那么统一和标准化,基本是根据客户和项目需求不同而不同(casebycase)。

  内审难做在于不仅要发现问题,更要提出建议,有些时候这看起来像是外行指导内行,但却是我们不得不面对的。下属公司所处的行业、经营的商品、管控模式都有差异,如何提出有针对性的审计建议,而且要让作为业内专家的管理层接受是内审人员面对的永恒挑战;当然,这也是内审锻炼人的地方,只有在项目中慢慢积累,做内审就是一个边工作边学习的过程。以我的感觉来说,从外审转行过来没有三两年的沉淀是做不好内审的,面上的东西照猫画虎可以很快学会,但涉及实质性的、深入一些的问题却很难分析出来,写出的报告就显得肤浅,让人一看就外行;所以,外审转行过来的朋友切不可掉以轻心。

  近年来,很多内部审计组织开始介入风险管理,并将其作为内部审计的重要领域。内部审计之所以涉足风险管理领域,主要有以下几个原因:

  目前,我国内部审计工作面临的压力很大,但在挑战存在的同时也呈现出良好的发展势头。随着市场经济体制改革的不断深入,内部审计也不断得到丰富和发展。因此。客观地分析和探讨内部审计发展的趋势,将有助于进一步健全和完善内部审计,促进内部审计的法制化、制度化和规范化。

  经济监督职能:是审计的基本职能,是由审计的性质决定的。

  第二部分内部监察审计的发展方向

  B、监控目标的实现情况;

  (六)、参谋作用

  茶水间。

  3、根据经公司领导审批后的审计计划编制审计项目方案;

  可以看出,在国际内部审计四大发展趋势中,前三大趋势重视的是加强公司的管理与规范建设;后一趋势对内部审计师的职责在改变,强调的是提高内部审计人员的整体素质以适应其职责的改变。

  4、内部审计人员从单纯的会计人员向复合型审计人才转变

  (3)、国际内部审计推动更有效的公司治理

  我仅在四大的咨询部门工作过,兼之以前在咨询业务竞标中也鲜有遇到本土会计师事务所中的咨询部门和本土的咨询公司,故只能以我所在的四大某家的咨询部门为例。

  1、制止违规违纪现象,保护国家财产和企业利益。通过检查监督被审计单位执行国家财经纪律情况,制止违规行为,有利于企业健康发展。

  (二)FinancialAdvisoryVS.FinanceConsulting

  (3)、升华了内部审计的目标。将内部审计目标与组织目标相统一,提出了内部审计“通过应用系统的、规范的方法,评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标”。

  ③强化公司治理的重要举措

  在Consulting业务的大家族中,还有除上述三层级以外的另一种划分维度,即商业咨询(BusinessConsulting)和风险管理咨询。就我对国内的四大及其他从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司的观察,商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询,旨在帮助客户提升运营绩效。在现四大,商业咨询部门常称为业绩改进(PerformanceImprovement)或统称管理咨询(ManagementConsulting)。

  四大会计师事务所大学毕业生的新入职参考工资:

  3、从手工审计向计算机审计发展

  风险管理咨询业务通常与公司治理(Governance)、内部控制(Control)以及外部合规性(Compliance)有关,这些可以说是很有四大特色的咨询业务,非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做。风险管理咨询通常又包括为实业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。

  接下来说FinanceConsulting,也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名,所以在四大众多Consulting业务线中,财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线。FinanceConsulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关,关注企业(客户方)的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是,帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。

  (三)、鉴证作用

  2、披露经济活动资料中存在的错误和舞弊行为,保证会计信息资料真实、正确、及时、合理合法的反映事实。纠正经济活动中的不正之风。事实上不少单位的信息资料不仅存在错误,而且存在着具有造假性质的“账外账”和“两本账”及私设小金库现象,因此,有必要强化内部审计监督,查错防弊,提高会计和审计人员的业务素质。

  因此,最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务,但不同咨询公司业务侧重点不同,例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点,运营层面的咨询并不是它的强项。就四大而言,各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门,所以现在的德勤咨询(DC)是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做,应属四大咨询业务中最全面的,其他三大05年后陆续重建咨询部门,但业务线未必有原来那么全。而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询,运营层面的咨询业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务。

  内部审计是指一种独立、客观的确认和咨询活动,它通过运用系统的、规范的方法,审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性,以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。

  中国企业在发展过程中,遇到了很多挑战。如税务方面,存在税收立法层级较低,上位法简单,包容性小,税收征管中大量部门规章、内部规范性文件在实际发挥作用,税收法律体系复杂程度较高,税务机关执法自由裁量权过大等问题。随着财税体制改革的深入,企业将会面临更多的市场机遇,也将面临更大的税务风险。

  多图预警~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~无图无真相~~~~~~~~

  在安然公司财务丑闻曝光之前(注:安然公司,成立于1930年,总部设在美国休斯敦。曾是一家位于美国得克萨斯州休斯敦市的能源类公司。安然公司在2000年《财富》世界500强排名第16位,是美国最大的天然气采购商及出售商。现在,“安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征,并因此而破产),美国的公司治理结构大多为三位一体,即董事会、管理层和外部审计。但是,安然公司、世界通讯等公司的财务丑闻充分证明了三位一体的公司治理结构的主要缺陷在于:

  11、负责组织公司有关的环境等方面因素进行评估,并制定相应的措施。

  【陈圣钦的回答(2票)】:

  3、公司领导交办的专项工程审核工作。

  A、由管理层聘请外部审计,使会计师事务所自身的利益与公司管理层密切相关,丧失独立性。

  3、降本增效,维护财经纪律。

  从上述二者的差别看来,FinancialAdvisory项目的客户对口部门(或者说甲方牵头者及项目组成员)是企业的“外事”财务职能,例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能;FinancialConsulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。因此这种甲乙方的对口关系意味着:若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作,这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务(FP&A们)和后台财务职能(会计们)的人才,以及部分中台财务职能(如资金集中管理、公司治理与内部控制)的人才,若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解,转到四大以及一些外资咨询公司做FinanceConsulting是一种职业转型方向;在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才(融资、投并购项目)也有可能转到如四大这样的专业机构从事FinancialAdvisory工作。

  实行领导班子在任定期审计,有助于监督企业领导依法办事,遏制腐败,促进企业廉政建设,为上级主管部门和政府考察提拔干部提供依据。开展领导干部离任审计,评价企业领导在任期问生产经营情况、遵守财经纪律情况、履行经济责任情况,肯定成绩,纠正不足,有利于人事制度改革和企业方针政策的连续性和稳定性。

  为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线,在我所在的那家,这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等,以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。

  如果从职业发展出路的角度评价FinancialAdvisory,可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的,所以有志未来跳到投行(IB)、私募基金(PE)和风险投资(VC)的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外,在实业界,一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司(不论中资外资企业)的投资事业部,以及从事实体投资的控股公司,也需要有FDD经验背景的人才。

  (2)、国际内部审计深入介入内部控制

  2、部门经理确定具体审计项目、审计对象和实施时间、指定人员组成审计小组

  内部环境。。

  三是推动更有效的公司治理;

  三、事务部门的评价指标体系

  从1999年IIA对内部审计的定义可见,国际内部审计呈现四大发展趋势:一是开拓风险管理新领域;

  现四大的在华事务所中,只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全,从可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制,都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨询领域大多很弱甚至空白。不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线,主要包括内部审计、萨班斯法案(SOX)、反海外腐败法(FCPA)、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等,区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门,具体服务内容还要看各家自己的定位。

  1.发票真伪,这个。。水很深的。这不是我一个实习生干的了的,我只知道每省发票格式是不同的,地税国税也不同,比如地税1开头,国税2开头。

  四家会计事务所共有的业务是审计、税务和财务咨询(此处有一个概念非常容易混淆,就是“财务咨询”和“咨询”的区别,我们改天单独的出一篇文章来讲这个内容),这些都是他们的核心业务,接下去我们就一个个聊一下。

  2,咨询业务,主要关注公司风险和流程漏洞。C-SOX和404都要求企业对内控进行自评吗?内审就要承担一部分这个自评的责任。和外部审计的穿行及控制测试挺像的,但是关注点不止是和财务报表相关的控制,而是和企业运作的都要看。

  由此可见,有效的内部审计是公司治理结构中形成权力制衡机制并促使其有效运行的重要手段,是公司治理过程中不可缺少的组成部分。

  三票齐全

  可以看下内控专员的职责描述。

  所以,近代内部审计是19世纪末20世纪初,随着大中型企业管理层次的增多和管理人员经济责任的加重,基于企业单位内部经济监督和管理之需而产生的,其主要内容是评价会计记录与财务状况。但是随着经济的发展,近年来内部审计在评价财务、会计工作的同时,着重向管理方面延伸,即审核和评价各种经营与控制系统,用以确定企业的政策是否得到贯彻,建立的标准是否得到遵循,资源的利用是否节约而有效,单位的目标是否实现,并对企业管理工作提出建议等。

  为满足现代审计工作的要求,内部审计人员必须具有科学、合理的专业知识结构。内部审计人员的专业知识包括会计与财务、行为科学、经济学、经济法规、定量分析法、会计与管理制度等。应掌握的基本知识包括人事管理、技术管理等。我国的内部审计人员结构必须改变,未来的内部审计需要更多的具备综合素质的复合型人才。现阶段我国内部审计人员可以由“四师”组合配备,即由会计师、经济师、工程师和律师四方面的专业人员组成。

  当然必须承认,由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司,所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验,特别是FinanceConsulting,一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者,那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远,自然不适合做这种转型。我不知道国内本土咨询公司对FinanceConsulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何,但就四大财务管理咨询组(甚至可以扩展至整个Consulting部门)而言,在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。

  (三)主要Consulting业务的分类

  1、国际内部审计的定义及其发展

  企业内控:做内控体系、内控审计、对管理层做风险和内控意识的培训以及向证监会提交内控自我评估报告

  2、按职权范围调查处理集团管理人员违反行政纪律的行为;

  6、完成领导交办的其他工作。

  还有还有,具体怎么查呢?

  2、从事中、事后审计向事前审计发展

  额,总的来说还得看集团公司or大boss对审计的重视程度啦,有的公司审计部就是做做样子,知道需要设立这样一个部门,具体干啥的根本不care,重视审计的企业,审计部直接由董事长监管的....啦啦啦,其实我是来招聘的,要个四大出来的+企业内部审计经验的萝卜,做反舞弊审计的,想考虑机会的小窗来~~~

  我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。我以前在四大工作时也是同样的感觉,但现在看了审计网友的回复,觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距。审计业务提管理建议的出发点是“合规”,毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫,旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之词的字面意思来理解,他的期望值或许不同,他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进,所以客户的财务经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。所以,我个人揣度,上述的FinanceConsulting(财务管理咨询)中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增值”。

  A、制定、传达目标和价值;

  【bubushi的回答(2票)】:

  实在是郁闷,分标题还是要写英文,因为译为中文都是“财务咨询”。如果硬要译得准确,可以将FinanceConsulting译为财务管理咨询。在我工作过的四大Advisory部门,财务咨询(FinancialAdvisory)主要与收购(投资)交易等资本市场活动相关,主流业务为财务尽职调查(FinancialDueDiligence,简称FDD)。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。其实,四大的咨询部门在承接尽职调查项目(一般客户为买方)的服务范围是很广的,包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析,而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家,就我以前工作的Consulting部门,就曾经被以内部项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务。

  执行管理层——实施风险管理和内部控制,日常计划、组织安排;

  一、我国企业内部审计的发展趋势。

  通过经济责任制审计,发现制度本身的缺陷,向有关部门反馈信息,解决履行情况和责任归属不清的问题。

  2、企业内控、内审具体做些什么工作?

  编写内控体系相关管理制度及工作流程——>完成内控手册,如果你的企业没钱请咨询公司的话。

  B、置身其中。要参与和了解公司各项业务,发现问题并及时提出解决措施,不搞秋后算账。

  千万别听上面这些扯淡的话,有的也是不懂装懂的内审“砖家”。

  四大在安然事件以后,除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门,但是近些年另三大又相继重建了咨询部门,这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory,而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线,只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系,更多是顾及审计独立性的问题(仅为揣测)。所以,除了德勤以外,不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门,最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting,以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。

  (二)国际内部审计师协会的定义

  技术含量倒不太多,这东西是为了满足客户做多做空需求的。是几年前消灭以前三方监管配资后,监管部门设定的业务模式。目前还在继续发展壮大中。这两年赚的钱比较多(如同早期经纪赚的盆满钵满一样)。业务部门目前就想到这么多,有同学会说,那直投呢?这是以子公司名义开展的,和市场的PE私募没太多区别,不过能较好的利用证券公司的投行资源。不过证监会也关注到其中的关联交易问题,直投如果没了公司的明面支撑,第一个只能看自己的项目选择能力,第二个看运气了。主要是看市场估值水平和允许退出方式,比如三板推出、股权交易中心推出也许是好事。有兴趣可以看一下证监会关于多层次资本市场的规划。

  有效地开展经济效益审计是当前企业内部审计工作的重点和关键。降低成本增加效益,维护财经纪律是经济效益审计的出发点。

  (四)财会人才转做Consulting所需要的经验与技能

  目前的内部审计定义,主要强调的问题:

  我只有阿斯利康的经历,所以就从跨国医药500强的内控来说吧,它们的内控集中在费用报销和AP上面,没错,就是这么狭隘!为什么呢?因为2013年葛兰素史克的事情(详情请百度),外企高层和董事会开始对企业费用报销下大力气整治。

  随着企业经营活动的多元化和企业管理的现代化,单纯的事后审计已不能对企业的经营活动做出全面、科学、准确的评价。因此,内部审计要做到的事中、事后审计与事前审计相结合,发挥好防护性、建设性作用,把审计工作贯穿于生产经营管理的全过程,变事后监督为事前预防。首先,要对企业的计划、决策进行审计,审查决策方法的科学性,审查决策所依据的资料、数据的可靠性,审查决策有关保证措施的可行性和执行情况与结果。在企业经营决策过程中,内审机构应积极参与项目可行性研究,对各方面进行经济技术分析和论证,提出自己的意见,作为企业的决策参考。项目上马后,要进行跟踪审计调查,对计划的实施、方案的落实和决策的执行、经济效益和工作效果进行分析。当经济活动结束后,内部审计应对计划、决策的完成情况作全面、综合的审查、分析和评价,总结并提出改进意见。通过事前、事中、事后审计相结合的方法,可以降低企业在项目建设中的消耗,保证企业预期效益的实现。

  需要稍加注意的是,在四大的税务部门也有咨询的业务,例如变更法人架构的税务咨询,跨境税务咨询,甚至个人所得税与部分人力资源服务也会编制在税务部门,但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。

  4.内部审计的方法:是规范化、系统化的方法。

  (一)AdvisoryVS.Consulting

  由于我在四大工作期间是属于Consulting部门,对FinancialAdvisory业务的细节特别是客户和市场细分了解实在有限,故此节所说的咨询无关Advisory,只关乎Consulting(实在抱歉无法用中文的“咨询”表述,因还是英文更直观)。一般说来,所谓的国际上知名的咨询公司(ConsultingFirm),一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场,这点和审计业务很不同。大体说来,Consulting业务可自上而下分为战略咨询(Strategy)、运营咨询(Operation)、信息技术系统咨询(ITsystem)三大类。这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑:先为企业做战略层面的顶层设计建议,这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等;再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域,旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程,于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域,如营销与销售策略、经销商或渠道管理、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的,同时也是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段;最后,若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”的需要,那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面,即信息系统,因为有些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决,只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问。这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的,如ERP系统实施、商业智能(BI)系统和管理仪表盘(Dashboard)开发等。

  (一)、制约作用

  既然是介绍四大的咨询业务,就不得不先说这两个可能让很多应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词,缘由是在汉语中它们都可译为咨询。别说外人和四大内部非咨询部门的人,即使是我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑,可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异,为此我过去还专门问过我在四大咨询部门的一个海归同事(一直在澳大利亚留学并工作十几年,英文已相当纯熟),她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”,似乎是光说不练的意思,专业服务多是一次性的,而consulting的咨询性质更体现为“商议”,似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。我不知道这样的解释是否精确,若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈。

  11、监察审计部负责撰写后续审计报告并存档。

  B、内部监督机制不健全,内部审计缺乏相对的独立性。在安然和世界通讯公司财务丑闻爆发之前,美国的相关法律并没有明确规定审计委员会和内部审计的职能。许多公司的内部审计机构向公司管理层报告工作,审计的内容、范围和结果报告受到管理层的限制,致使董事会无法全面了解公司经营管理和财务的真实状况。《萨班尼斯—奥克斯莱法案》要求公司的审计委员会发挥更加积极的作用,监管会计、财务报告程序,领导内部审计和选择聘请外部审计机构。采用审计委员会这种内部监督机制,可以避免由管理层直接聘请会计师事务所和决定审计费用的现象,从而强化对公司管理层的监督功能。在审计委员会领导下的内部审计机构,受公司董事长的直接领导,地位比较超脱,有较强的独立性和权威性,其工作范围不受管理部门的限制,能够确保审计结果受到足够的重视,进而提高内部审计的效率。

  就想到这里了,有什么不足的,再补充~~

  门牌

  10、被审计公司、部门按审计报告整改,监察审计部负责监督;

  二、内部审计的产生与发展

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