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企业目标管理系统 新常态下企业目标管理中的问题及对策研究 实现目标管理信息化

2018年01月10日 来源:企业目标管理系统 大字体小字体

     2.1为了进行有效的控制,必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统

  明确分解要求。目标分解的原则是“纵向到底,横向到边”,要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人,横向都要覆盖到相关部门,不能出现盲区,要将总体目标进行适当的分解。一是目标分解应按照分合原则进行,将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标,各个分目标的综合要体现总体目标,并保证总体目标的实现。二是分目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现。三是在目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。四是各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展,不影响总体目标的实现。五是各分目标的表达要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。

  图9指标监控

  对于中国企业而言,经济新常态既给企业带来机遇,同时也有挑战。加强企业的目标管理,将企业的个人需求与组织目标结合起来,利于企业协调各方,相互配合,促进企业全面、高效运转。

  图7根据部门职能,目标自动分解到各部门

  3.目标制定缺少与员工的沟通与承诺

  张学芳

  一、新常态下企业目标管理中的问题

  4.忽视对目标偏差的及时纠正

  中烟公司吸取国内外先进管理思想,与管理实际相结合,创新管理方法,以目标管理为抓手,以管理体系信息化建设为主线,从烟草企业的制度、流程、目标、对标、创优、绩效、管理创新等多方面全面落实体系建设的“五化”目标。围绕公司战略、方针,规范年度目标的制订、展开、实施、调整、评价和考核等管理过程,引导、组织和推进公司的目标管理工作,在公司全面实施以目标为导向的业绩管理,实现品牌与企业的持续平稳健康发展。通过从目标制订、目标分解、目标审批、目标检查、目标分析五个步骤实现目标管理信息化建设(见图1)。

  【关键词】经济新常态;企业;目标管理;问题;对策

  1、S代表具体(Specific),目标应是具体的,要切中特定的工作指标,不能笼统;

  在制定目标的过程中,注意细分项目,并将目标的项目进行明确的权衡,确立权重。同时,为目标制定具体的达成时间,这样可以提醒管理目标的执行者最大限度的利用工作时间,提高利用效率。制定衡量目标时,注意为目标项目设定具体的数字要求,将量化落实到个人,让企业的每一个员工都认识到自身对企业所做的贡献。

  制定目标的过程中,注重制定公平、合理和灵活多样的目标,合理分配好企业资源,特别是注意企业之间的利益冲突,注重利益的分配和均衡。同时安排好负责落实的项目人和权限,确定实施控制标准,保证管理活动目标方向正确高效。制定目标应是简单清楚,容易验证和衡量,同时关注目标在职责范围内可控,同时管理目标应立足于企业整体,同时应当公开透明,将企业内外部环境的变化进行相应的调整。

  平衡计分卡(BalancedScoreCard,缩写为BSC),是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。在平衡计分卡发明之前,对企业的利润与业绩增长的驱动因素的分析,大都是从财务角度出发的。传统的财务性绩效指标,不利于企业持续地改善与创新。1992年,大卫?诺顿、罗伯特?卡普兰发表“平衡计分卡:企业绩效的驱动”的文章,提出“评估什么,就得到什么”的管理理念。平衡计分卡作为一个全面的评价体系,在保留财务指标的同时,增加了客户指标、内部流程指标、学习和成长这三个未来财务业绩的驱动因素,分别设置目标、指标、目标值和行动方案,帮助企业实现财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和动因四个方面的平衡,实现企业的可持续发展。

  表2某生产点KPI指标

  目标体系要有明确的时间和成效,并随时跟踪目标进展,发现问题及时协商、及时处理、及时采取补救措施,确保目标运行方向正确、进展顺利。尤其是对于目标进度和阶段性效果,要定期进行检查、督促和评估。从目标制订到考核为止,目标管理实施全过程动态管理。检查、诊断和调整贯穿于PDCA循环过程中计划、实施、检查、评价几个阶段。省级工业公司对各生产点的完成时间进度和阶段性效,要定期进行检查、督促和评估,生产点对各部门的完成时间进度和阶段性成效,也要定期进行检查、督促和评估,部门对各个员工的完成时间进度和阶段性成效,更要定期进行检查、督促和评估,对确实因客观原因造成目标任务难以完成的目标予以请示调整,对因主观原因造成完成不了目标的责任人予以严肃处理,使得目标管理顺利进入下一轮良性循环过程。

  目标是从上向下分解,达成是从下向上实现,下级目标是对上级目标的保证。公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化,公司级KPI指标确定以后,要把目标任务转化为部门目标,部门再把目标任务落实到具体员工(见图6)。目标任务被逐层分解、分工负责。在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题,并对部门的职能进行描述,然后对公司的KPI指标进行分解,在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样,在构建岗位指标前,首先要对职位进行梳理,明确岗位的职责并建立任职资格体系,然后对部门KPI指标进行分解,同样,要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。

  引言:目标管理是企业管理之眼,让团队不迷失,让行动有方向和结果。员工只有一个目标是不够的,没有目标管理更是不到位的。本文旨在指引企业如何构建多层次的目标激励系统,让员工真的撸起袖子拼命干,超越一个个目标,收获丰盛的经营成果!马云曾经说过,不能统一人的思想,但可以统一人的目标。他说:千万不要相信你能统一人的思想,那是不可能的。30%的人永远不可能相信你,不要让你的同事为你干活,而让他们为我们的共同目标干活,团结在一个共同的目标下,要比团结在一个人周围容易的多。

  制订目标是目标管理的基础和核心环节。企业的最高管理者应组织研究并确定战略目标,并组织将目标层层分解,展开到企业的各个相关职能和层次上,形成公司级、部门级的目标体系。制订目标应按照广义的“大质量”理念,建立产品、服务、生产经营、工作质量等目标,并从内外部顾客满意度方面确定部门分解的目标。各级目标应是可测量、具挑战性、经努力可以实现。制订目标应运用SMART原则(见图2)。

  1.制定科学的管理目标,形成符合企业自身的管理体系

  国家局姜成康局长强调,全行业要大力开展“讲责任、讲奉献、讲纪律”三讲活动。讲责任的根本就是有效地落实好目标责任制。公司在建立KPI指标体系的同时,通过在全公司建立《目标责任与评价办法表》,落实目标责任与评价机制(见表1)。

  2.企业目标达成度不高,缺乏有效的绩效考核

  ·引入先进指标模型设计思想。例如用户可根据平衡计分卡的指标模型来建立维护指标体系。

  销售额、利润等达到多少目标,往往是企业谈的最多的。但是,很多企业却没有制定出具体的解决措施,最终这种大的企业目标成了一句实实在在的口号,没有实际作用。与此同时,由于目标和内容的空洞,员工根本不理解企业管理者的良苦用心,最终在落实这一环节掉了链子。同时,很多企业仍旧没有改变原有的习惯模式,仍旧采用物资消耗作为下限标准,进行简单的分解,既适应不了当前新形势下的市场价格变化,又缺乏主动降低企业成本的动力,使企业的管理目标的实施限制了企业更好地发展。

  图4多维度KPI指标体系

  (二)运用平衡计分卡(BSC)思想,建立多维度的目标指标体系

  一、多维度的企业KPI指标体系

  多数企业能够认识到企业目标的落实要与员工的绩效工资挂钩,但真正实施的过程中却出现了偏差和误解。部分企业过分关注考核结果,使员工产生了一种过程不重要,结果才重要的错觉;而有的企业考核过于形式化,让不同部门之间相互打分,甚至一度出现考核结果千篇一律,员工绩效处于同一档次的尴尬局面。很多企业的绩效考核每半年才考核一次,有的一年只有一次考核,频率低,且由于绩效评价的周期过长引起的客观性和准确性受到质疑,很难通过绩效评价提高企业员工的积极性和主动性,使评价激励的效果大大下降。有的企业甚至将管理的目标与绩效考核本末倒置,给员工的感觉就是扣工资的借口。使员工在认识上与企业管理最初的想法产生矛盾,使员工认为企业的目标管理是领导的管理目标,与员工本人无关的尴尬处境。

  近阶段,国家局提出以“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”为目标,推动体系建设与信息化深度融合,全面提升企业基础管理水平。体系建设与信息化的融合包含了管理创新和技术创新。烟草企业应在体系建设中用创新的思想去进行规划,用创新的机制去提升工作效率,用创新的办法去解决企业管理中存在的实际问题。

  企业管理者制定目标时往往只考虑到企业的业绩和效益,忽略了员工的感受,致使不少企业与员工缺乏必要的沟通,企业上下不重视绩效评估,影响评估效果。同时,目标的完成度与企业承诺的统一也是对行动结果的重要考量,如果管理者忽略这一点,必将引起企业员工的不满,必然对于目标的执行和实现产生重大的阻力。在绩效评价过程中,管理者若不能及时发现员工的的工作进步和不足,随意的制定管理目标,必然加大企业的运营风险,更起不到改善和提升员工工作能力的效果。

  在制定目标的过程中难免出现失误和偏差,企业管理者往往忽略对目标管理的有效评估,使目标设计的过高或过低,而出现重大失误。同时员工的行动与目标制定的偏差有时也会存在,管理者如果没有及时反馈纠正,最终必然影响企业管理目标的最终达成。在制定目标的过程中,不少企业管理者因为缺乏方法和手段,制定的标准不清晰,致使自己找不到偏差,无偏可纠,或者停留在表面纠差,没有找到出现偏差的根源。

  总之,在企业管理中,逐步建立科学合理的目标管理体系和绩效考核体系,通过目标管理的引领,转变管理方式。目标管理要与现行的信息系统和控制系统相结合,实现管理统一和信息共享,依托信息化手段,使目标管理的各个阶段过程显性化、可控化,真正实现目标实施过程的动态管理,从而有效地节约管理成本,提高目标管理效率,推动基础管理上水平,为“卷烟上水平”战略规划的顺利实现提供有力支撑。 

  1.企业目标思路陈旧、内容不具体缺乏操作性

  此外,目标指标体系应与行业对标管理、创优工作相结合,进行横向和纵向的参照、对比,以行业优秀为目标,不断促进企业提高自身水平。

  (1)期望原则.所设定的目标,经努力是可以达成的.(2)参与原则.经营层的总体目标由管理层来执行并予达成.由上而下全员参与目标管理的活动(3)企业目标管理Specific:目标应清晰明确.Measurable:目标要可量化.Attainable:目标具挑战性,具可达性.Relevant:目标要组织与个人能结合.Time-Table:目标要有时程.(4)目标达成基本原则A.授权原则在执行工作目标的过程中,应予适度授权.B.协助原则应提供有关信息及协助,排除执行障碍.C.训练原则目标执行过程同时也是自我训练与训练部属的过程.D.控制原则目标管理具有时程性,在一定时段应加以检查控制及协助矫正E.成果评价原则.成果评价时应做到公开/公平/共享的三个原则.企业内每个阶层.每个部门.每个人有了正确的目标作工作指引,犹如黑暗途中前面一盏灯,充满了希望,充满了挑战.。[1]

  【摘要】随着我国经济新常态的快速发展,企业规模日益扩张,企业竞争越来越激烈,现代企业越来越需要从传统管理中走向现代管理,向管理要效益。本文主要从新常态下的企业目标管理遇到的问题入手,进行深入分析,提出针对性的对策,力图在经济新常态的发展形势下帮助企业规避或解决目标管理中的问题,为企业管理理论提供经验和借鉴。

  二、新常态下企业目标管理问题的解决策略

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