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公司业务流程管理 企业流程管理

2017年12月07日 来源:公司业务流程管理 大字体小字体

  3、企业的员工对流程有深入的了解,也是改进流程思路的重要来源。

  适合企业任何时期,流程的持续优化过程,持续审视企业的流程和优化流程,不断自我完善和强化企业的流程体系。

  公司从不同的来源了解需要改进的领域:客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准,是最佳实践的过程。

  整理企业流程,界定流程各环节内容及各环节间交接关系,形成业务的无缝衔接,适合所有企业的正常运营时期。

  ;九、流程优化工具:ECRS技巧

  流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度,重要性程度与运行绩效程度分别从低到高,结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分~5分评价,就可将项目分成四个类型,其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

  这5种目的,企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重,一般而言,对一个公司而言,开展流程管理第一阶段的目标是:

  2)显化,固定,使有可复制性

  三、流程再造(以双方团队合作为前提,公司级领导确认)

  企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

  1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处,当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候,那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

  ;一、寻找入手点工具:学习五角星

  2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度,最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

  1、面向企业目标原则。

  二、流程优化(以顾问团队为主,内部团队确认)

  3)描述各环节规范

  ECRS技巧是指Elimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)四种技巧,是指在现有工作方法基础上,通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

  企业流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

  2.通过流程的优化提高工作效率

  1.前提:实现流程描述

  4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法,起到推动BPR项目的作用。

  ;五、流程优化或再造目标选择工具:标杆瞄准法

  5.快速实现管理复制

  2.保证管理流程面向企业目标;

  ;三、流程选择工具:绩效表现—重要性矩阵

  工作流技术发端于1970年代中期办公自动化领域的研究工作,它也是形成最早的办公自动化系统主要技术。以前在OA产品中,大家听得很多的是工作流,比较典型的就是审批流了。如果大家注意的话,会发现现在很多BPM软件的前身就是工作流产品。从技术角度上理解,工作流软件是BPM的重要技术之一,BPM软件是工作流软件发展的结果,只是开发商从市场考虑加上一些佐料换了一个包装而已。很多开发人员都是从技术上去区分工作流产品还是BPM,这个也没有错,然而从处理问题的角度考虑,区别两者则又是非常必要的,我更愿意从它们解决的问题域去区分:工作流软件解决的问题域是流程的自动化(workflow),而BPM软件解决的是业务流程的优化(process),BPM更强调对流程运行的监控、流程数据的分析、企业应用的集成、快速开发能力。流程优化只有一部分工作是IT系统能够完成的事情,还有很多事情是系统外完成的,IT系统所做的是为流程优化准备好高质量的分析数据,做为支撑系统而存在。

  描述组织实体(岗位)间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现,比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

  2.利用流程管理工具流程优化

  5.流程持续改进,永不过时。

  1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程;

  在完成第上升目标后,为了获取持续竞争优势和扩大发展,第二阶段的目标。

  二、改变流程上传递的信息流

  1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播,使流程的上下游方便获得;

  3)利用信息技术保障信息畅通,消除使信息滞留和阻塞的环节等。

  流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”(80/20原则)。首先关注那些“关键流程”,它们的数目可能只占全部数量的20%,却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留,在“流程管理”的一路上,选择在关注的地方停车。

  3)列成二维表格后,由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

  2、确定流程梳理范围

  标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

  2)显化——建立工作准则,便于查阅流程,便于了解流程,便于工作沟通,便于发现问题,便于复制流程,便于公司对流程的管理

  3、业务流程形成闭环管理。

  4、流程收集成册,作为日常工作的指导依据

  4.新流程设计

  5)实行并行工程;

  3.通过制度或规范使隐性知识显性化

  流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下,再制定每类业务或单位流程的改善目标。

  ;四、流程选择工具:流程排序

  重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段:治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

  2)“影响”可使用十等级来评估效益;“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量;“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估,可用三到五等级来评估即可。

  3.流程再造

  对内,面向企业目标,提高管理流程的效率,平衡企业各方资源(生产线平衡),控制总体效率的平衡,实现企业总体绩效。

  2)画出流程图

  三、改变流程上的知识流

  一、流程梳理(以客户方内部团队,如部门经理为主)

  1)梳理——工作顺畅,信息畅通

  3)监控

  4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分;

  7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。

  ;七、流程问题分析工具:鱼骨图分析法

  1)理顺

  1、组织流程调研

  3)用连续的处理取代需要停顿的工作;

  2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流;

  4.通过流程化管理提高资源合理配置程度

  为了预防域流程所有权相关的问题,有必要将考虑使用的应用程序的功能映射到一个分类框架。MIT流程手册是这类流程分类框架(比如APQC、SCOR、LEAN和EFQM)的一个不错来源。IBM的组件业务建模(ComponentBusinessModeling,CBM)是这类分类框架的另一个示例。根据APQC网站上的描述,APQC的ProcessClassificationFramework“组织为12个不同的类别,包括5个操作区域类别和7个支持区域类别。每个类别包含一组流程和活动,这些流程和活动从整体上表示一个组织的操作。这些框架可跨行业使用,可选择特定于行业的格式。”

  第二种观点

  6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动;

  1.组织流程调研

  1.保证业务流程面向客户;

  ;二、流程选择工具:80/20原则

  3)优化——不断改善工作,提升工作效率

  可选择流程排序方法挑选关键流程。

  3.流程中的活动都是增值的活动;

  1)取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作;

  5)监督——便于上级对工作的监督

  1)明确流程的目标及关键成功因素

  3.确立标杆

  组织的知识有三类:实体知识,企业已有或已经知道的知识;过程知识,组织共享和学习知识的过程;能力知识,运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识,可以通过连接知识实体,收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得,以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。

  1、Elimination取消,对任何工作首先要问:为什么要干?能否不干?

  一、改变流程的结构或构造

  4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据,只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

  人是业务流程的驱动者,组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程,每一个人都会有自己清晰的职责,要求具有良好的沟通协作意识和团队意识,明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。

  2、供应商也能为企业提供类似的帮助,而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

  企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据,尤其是管理流程:

  4)监督

  由于流程的执行需要信息的支持,可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如:

  5.流程管理方法与工具

  2.确定再造的流程范围

  2.流程优化

  企业流程管理(EnterpriseProcessManagement,EPM)

  1)把每个相关流程以三个指标评量:影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope);其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献,“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡,“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

  5.好的流程一定是简单和容易执行的流程。一些老板和高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不愿意执行一个流程,我们最需要问的不是员工有什么问题,而是流程设计有什么问题?通常问题会出在我们设计的流程过分复杂,另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行最简单的办法就是把流程复杂化,只有设计者明白,其它人都弄不明白。

  1.通过精细化管理提高受控程度

  借助鱼骨图,从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E:Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

  4)监控——找到监测点,监控流程绩效

  4、面向客户的原则。

  1.流程规范

  ;六、流程描述工具

  5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

  ;八、流程问题思考工具:5W3H分析法

  1)压缩或去掉需要等待时间的交接处;

  对外,面向客户,提高业务流程的效率

  云计算、移动网络等IT新技术是业务模式创新的助推器和支持工具;

  4)调整资源消灭流程瓶颈;

  按具体目的来分,企业对流程进行管理的目的有5种,包括:

  3.优化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据。

  最终找出主要原因(流程瓶颈),以它为问题特性,重复上述步骤,直至原因非常明确,形成解决方案的依据基础。

  2)把多个工作合并成一个;

  2、工作流程设计体现全流程观念。

  由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合,包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处,就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组:

  3、流程描述

  第一种观点:

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