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中南集团信息化 中南建筑:信息化是企业战略实现的“使能器”

2017年12月01日 来源:中南集团信息化 大字体小字体

  信息化建设应统一规划,分布实施。力争做到开放架构、夯实基础、快速构建、灵活调整、自主掌控、随需而变、技术先进。从而打造实用、易用、好用、爱用的信息化系统。结合企业转型升级和提升发展的要求,利用领导重视、一把手重视的大好机会,强力推动管理变革,实现传统产业的结构调整、管理特色优化,梳理管理流程、强化项目管理、学习先进标杆企业做法、总结固化管理经验,实现科学发展,利用信息技术再造企业管理。

  培训不能仅依靠视频电话会议进行,要总公司信息中心、职能部门联合派出专员,到各子分公司逐一进行培训,测试,验收,同时要对各子分公司在使用过程中出现的问题及时进行跟踪修复,完善系统的缺陷。对于数据录入和维护情况,要定期检查,发现问题要进行通报和处罚。

  二是明确信息化设计开发阶段的责任主体。信息化管理中心联合战略企划中心做好需求分析、功能及框架设计,由信息化管理中心主导后续的技术可行性研究。相关职能部门必须全面参与、配合。各条线专业信息化项目由总公司相关职能条线牵头研究。

  四是信息管理团队不能有效的将企业管理和信息技术相结合,结果开发出来的模块,往往是现实管理的翻版,并没有业务流程上的创新和提升。特别是业务系统之间很难相互联系,打破部门墙实现资源共享。

  信息系统架构。企业门户(Portal)是一种基于WEB层的,将不同应用、业务过程、后端系统、服务和信息等内容集成到一个窗口中的系统平台。中南集团的企业门户按照应用领域,分为:企业应用门户和企业信息门户。以开放的“企业应用门户”作为各种软件应用系统的整合平台;以统一的“企业信息门户”连接着集团各种外部网站,作为展示企业形象的窗口和获取外部访问者信息的接口;以具有各种管理流程的“软件应用系统”作为数据的提取平台;以“数据仓库”和“BI商业智能系统”作为数据汇总和分析的工具,它们共同构成了中南集团的“信息系统体系结构”,达成了一个以集团总部为核心,辐射各子公司、分公司、项目部的集团信息系统,见图1。

  一是明确信息化规划阶段的责任主体。战略企划中心根据集团发展与管控需要制定信息化总体规划,信息化管理中心全面协同。信息管理中心在总体规划的基础上制定具体项目规划,战略企划中心提供管理支持。各产业集团、各职能条线在本职范围内全面配合。任何未经信息化管理中心及战略企划中心认可的信息化建设方案不得进入实施阶段。

  图2信息中心组织机构图

  位于防火墙DMZ区的企业信息门户(集团网站),让用户通过Internet和域名访问集团及下属公司的外部网站群,它不仅能宣传企业形象,还能推广企业产品、与企业客户进行方便联系等。

  七是开发好的系统培训管理不到位,数据录入不及时或错误较多,往往系统内的数据与纸质报表不一致,还是以纸质报表为准。

  组建实施队伍,推进系统建设进程。为推进信息化系统的建设进程,部门将在原有人员中,选拔并培养一部分人员专门担任系统实施工作,定期到各个项目上对各条线人员进行系统应用的培训工作及用户反馈意见收集工作,加强宣传教育与舆论引导,多渠道、全方位地传播信息化方面的知识,广泛宣传信息化工作的重要意义和作用,形成全集团普遍认同和积极参与信息化建设的良好氛围。

  三是未能充分利用网络资源,未能进行集团资源的整合,没有实现从开发商到建设商、供应商直至分包方供应链的有机整合,互惠互利。

  健全完善规章制度和标准体系。建立健全信息化建设制度体系,制定促进企业信息化建设、安全、知识产权保护等政策措施,进一步普及和深化信息化应用的水平和领域。联合企划中心及相关业务部门,制定公司信息化建设的标准体系,加强信息化建设项目的审核和管理,确保信息资源的高度共享和合理开发利用。

  六是开发的ERP、SCM、CRM、商业智能等系统,没有与企业的制度规定的流程相吻合,缺乏实际可操作性。

  信息化建设的前提条件:网络、硬件、团队、权利等。在相同条件下,企业建立的信息化平台投入有多大,信息化就将会发挥多大的作用。另外,重要的一点就是,企业信息化建设需要一个稳定的团队,需要一个企业管理和计算机技术都精通的全才做领军,给以足够的权利和义务,规划配套的网络、硬件环境,才能实现信息“使能器”的效果。各子分公司在具体模块开发中先把管理流程化,继而将流程表单化,再将表单电脑化,最后企业管理标准化,实现信息共享、协同工作,信息流通顺畅,公司管理效率得到大幅度的提升。结合这一问题,从2010年开始,公司从体制机制的角度明确了信息化平台构建的流程,所有信息平台的构建以企划部、业务部门为主,信息部门结合业务部门的需求,充分分析现有系统与业务的关系,以此为基础,在管控力、执行力的提升为标准构建信息化系统,以此确保信息化系统符合业务需求,同时又在现有的业务需求上有一定的提升。

  明确各子公司、专业公司信息化建设重点内容。通过ERP系统的建设,实现土建总承包、装饰公司的项目管控有效、工作规范;采用建筑信息模型(BIM)管理技术,与施工现场安装操作相结合,提升机电安装公司施工效率、降低成本;通过信息技术,实现钢结构公司现场材料使用透明,提升使用率;依靠监控系统、报表体系等信息技术,实现海外公司对前方工程、数据、设计、材料的零距离管控;推广NPC预制构件物联网技术,提高NPC公司工作成效。

  由于各行业间差距明确,管理特色及业务特征大都不同,势必将建立多套适合不同业态的独立管理模块,以满足各行业管理的需要。为解决信息孤岛及建筑产业集团管理的需要,必须建立统一的信息平台,实现多系统的集成整合。信息中心整体规划,整体布局,构建主数据仓库,如将项目信息、组织机构、人员信息、材料编码、账套信息建成主数据,各个系统共用的关键数据,形成共享数据,建立数据仓库,将可共享的信息,同一口径的数据在各个子模块、子系统进行打通,形成数据一处录入,多次使用的模式。原来需要重复输入数据变为系统自动生成,原来需要人工送签的文件明显减少,从而导致工作效率的提高,减少了错误。数据仅在源头一次输入,保证了数据的唯一性和统计数据的正确性。

  济南银座中心1#、2#商务楼文/王晓峰

  6月7日下午16时30分,在固安·福朋喜来登酒店,中南集团管理信息共享平台签约仪式隆重举行。

  八是偏远地区独立项目上网难的问题。在全国范围内10个专业子公司120多个项目部建立了由:SDH光纤、internet光纤、ADSL、VPN等多种网络架构的集团内部互联网络。根据不同的弱电系统、软件系统,配置不同的网络已适应各种系统运行的要求,如:电话会议系统带宽不要求高,但必须稳定、不丢包,可以选用VPN线路和SDH线路;监控系统要求网络带宽,稳定性其次,可以选用Internet线路;由于南北电信、网通互联互通带宽受到限制,造成软件应用系统不稳定,为此在集团网络层建立南电信、北网通的双网关网络。对于个别偏远地区独立项目部,可以采用中国联通3G无线网卡上网。

  项目管理系统。在满足集团管控的基础上,注重于项目级应用,进行标准合同固化,提高资金运行效率,精细化成本控制,监控与进度软件结合实现进度实时监测等,实现甲乙方、监理公司网络管理交流互动(分包工程量申报、付款申请、清单等),打造好用、实用、爱用、管用、灵活的项目管理系统。公司的建筑业PM项目管理系统包括:经营管理、合同管理、分包管理、成本管理、资金管理、工程决算、进度管理、技术质量、安全管理、设备管理、物资财务、劳务管理、移动监控、档案管理等14个应用模块。实现了企业对建筑业多项目的经营、生产与核算进行集成化协同化管理,提高企业的项目管控能力。

  中南建筑信息化典型系统应用

  图1中南集团信息系统体系结构示意图

  协同办公系统的目标是打造一套简洁、务实、易学易用的移动办公全周期管理系统。实现事前提醒、事中管控、事后督办、知识共享及多维度统计分析等功能,提升管理效能。

  信息化管理中心必须不断结合企业管理的思想和内涵,深化、优化技术手段,突破信息化项目实施过程中的各种障碍和瓶颈,全面按设计意图实现各项功能。具体事项应包括前沿科技信息的研究,有序引入新设备、新技术、不断优化现有信息管理体系和应用平台,以适应集团日益深入的信息化应用需求。

  要立足企业现状,打造适合企业自身管理的信息系统,决不能追求大而全,一味求先进,一味求应用集成等,要贴合实际,满足企业管理需求,根据企业愿景和战略,结合企业发展,建设贴合企业管理发展需要的信息系统,从而促进企业的发展,既不能远高于企业管理,也不能低于企业管理,应稍高于企业管理,引领企业管理提升。领导者要从观念上认识到,信息化系统不是万能的,它是一个工具,使企业管理制度、管理思想、管理目标落地,只有通过持之以恒的使用,才能实现预期效果。具体推进时要制定有效的推进计划,从试点运行到试运用到全面推广合理安排时间,一般情况下,试点运行选择个别分公司或项目部进行试点,通过试点运行发现系统中存在的问题并解决和优化;试运行阶段全部单位参加,双轨制运行,即手工报表与系统报表同时运行,这个阶段领导查看的以手工报表为主,同时条线部门必须核实手工报表与系统报表的差别,分析造成原因并及时进行调整,该周期一般设立为2到3个月;全面推广阶段为正常使用阶段,该阶段全面取消手工报表,使用系统报表,同时要及时响应各层级的报表需求,使得应用价值与管控价值不断提升。

  实施过程中典型问题的解决。一是部分员工老龄化问题、文化水平不高。项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力,粗放性管理比较突出。子分公司经理层对系统缺乏应用操作能力,习惯于传统的电话遥控方式的管理。

  信息系统实施的计划与组织。健全组织机构、加大政策支持力度。加强公司各层面信息化工作领导小组及其办公室的职能和机构建设,积极探索并建立统一指导、全面协调公司信息化管理的机制。各部门要加强信息化建设的组织和领导,确定专职人员负责本部门的信息化工作,为信息化建设提供强有力的组织保障,见图4.2。在信息中心和其他职能、业务部门的指导下,实行“统一规划、统一建设、统一标准、统一管理”,做好资源整合,发挥整体优势,确保落实规划建设内容。

  旧机房运维智能化程度较低,机房的设备很大程度还是依赖人为的巡检,准确率不高且需要大量的人力成本。因此在本项目中采用智能化集中监控系统实现了设备信息的全面掌控,为机房稳定运行保驾护航。通过智能化集中监控系统,极大程度降低了人为巡检的成本投入,同时提高了运维效率与准确率,有效防止故障的发生。

  例如:招投标过程中对于技术标的内部评审,是由技术条线进行评审的。技术标评审中需求的基本信息,包括工程地址、层数、建筑面积、开工竣工时间、承包范围、结算方式等等,很多是从经营条线中的业务信息招标信息来源的。这就是经营条线中的信息和技术条线中的信息需要共享,自动生成到技术标的模块中。不需要二次重复录入。

  二是有些子分公司领导虽然重视,却又急于求成。在信息化建设方面舍得投入,但是总希望信息化建设能够很快见到成效,一旦没有达到预期,就会对信息化建设产生动摇。

  三是明确信息化上线运行阶段责任主体。各单位一把手和职能条线负责人是第一责任人,全面负责信息化项目的实施、应用、推广。具体工作应包括,制定项目推广实施计划,定期召开项目推进会议,解决存在的问题和协调相关资源,考核下级部门信息化应用情况,包含录入数据的准确性、及时性。中南建筑信息中心组织机构见图2。

  中南建筑产业的信息化系统开发采用生命周期方法和原型化方法相结合,在信息平台建设和各个软件系统建设方面采用生命周期方法,即根据战略规划-系统分析-系统设计-系统编码与测试-系统导入-系统评估-系统维护的步骤进行;在各个子系统的各应用模块采用原型化方法开发,即定义基本需求-开发原型-用户试用原型-用户评价原型-原型是否完成(放弃此系统或完成此系统或重新规划此系统)。在获取系统的组织方式上通过信息中心团队采用自行开发与外包相结合的方式(通过招投标,依据各系统的特点,可以采用不同的软件应用开发商)。

  加强信息化人才培养和引进工作。造就人才队伍,培养和引进一批适应集团信息化发展的多门类、多层次的人才队伍,成立信息化专家队伍。根据其他职能、业务部门需要,开设信息技术课程,举办专业培训和内部培训等短期培训班,注重培养既精通信息技术和业务知识,又善于企业管理和市场开拓的复合型人才;建立流动机制,强化激励机制,创造良好的政策,吸引和聚集优秀人才为公司的信息化建设贡献力量。

  五是各个子分公司都根据需要开发了一些管理模块,这些模块之间存在相互信息不共享的问题,而且各个子公司独立开发互不通气,既有浪费又有本位主义思想。

  江苏中南建筑产业集团有限责任公司(全文简称为中南建筑)为上市公司中南建设旗下全资子公司。随着企业的发展壮大,市场扩大,经营业务拓展、整合,大量信息需及时、准确的收集、汇总并加以分析,特别是大量数据需要反馈到决策层。如业务承接信息筛选、评审;内部招投标管理;成本控制;技术质量管理;合同履行管理;人员调配;资金收支情况;物资采购、调配;资料的收集、管理;跨区域实时监控等。对大数据的收集、分析、筛选、抽取、应用、决策,是信息系统建设的一大需求。信息化系统的建设与企业新的战略规划之间存在部分脱节与距离,信息管理对企业变革管理过程模型(业务诊断、战略定义-能力分析、方案设计-建立测试、能力配置)即规划阶段、准备阶段与实施阶段的有效性不足。这都需要进一步的完善。信息系统建设不是一劳永逸的,它需要围绕管理存在的问题和企业发展的战略,不断地进行完善和升级。

  企业协同办公系统。协同办公系统是公司员工日常工作的平台,它不仅仅包括:公文发起、公文跟踪、历史公文、工作计划、检查监督、会议决议、任务管理、工作日志、举报箱等应用模块,还把公司的通用公文、ERP公文、工作任务及网上发票审批等软件应用系统中的流程审批功能整合在一起,让审批者不用进入相应的软件应用系统中,就能审批各种公文,同时它还具有手签审批功能,即:利用平板电脑使审批者在电脑屏幕上手签审批意见。在协同办公系统中,使用最频繁的是电子公文模块(公文发起、公文跟踪、历史公文),公司员工既能按公司制度预设的流程发起公文,也能够自行灵活设计、调整文件流转流程。同时系统能够对公文流转进行实时跟踪、自动监控,如:公文发出后,可以自动发送短信到对方手机进行提醒,而且要求每一环节处理流程不能超过2天,超出2天后系统自动对当事人提醒直至处罚。

  中南建筑信息化系统的实施

  对于部分年龄较大的员工如仓库保管员不会打字,采用手写板,一对一的进行培训。整体计算机操作水平的提高,从易到难的渐近。对于粗放管理,比如:机械管理模块,项目需求1台电焊机,首先是由项目发出设备申请,由分公司进行项目之间设备调配和调拨,如果无法调配,则由项目发出采购申请,在设备采购后进行采购入库。而现实在操作过程中,在进行设备调配时,分公司生产经理往往并不根据电脑中各个项目的库存数量进行调配,还是习惯于传统的电话联系方式。设备调配和设备调拨模块形同虚设或者是事后来补录。对于这种不改变固有习惯的员工,一是培训:分层级的培训,从总公司对分公司、分公司对项目部,按层级进行培训。二是检查与处罚:分层进行检查,对于未按要求的落实使用的要给予处罚。三是系统易用性:充分发挥系统的易用性问题,从根本上解决要你用,变为我要用,提高员工使用积极性。

  信息系统实施的方法。以保障实现企业发展战略为目的;以“统一规划、分步实施、以点带面、整体推进”为方法;以建立各种弱电系统及信息化网络作为信息化建设的基础;把实施项目管理系统作为信息化建设的工具,确保信息化系统上线运行。

  模块化数据中心的成功交付,为中南大学教育信息化建设提供了坚实的基础,进一步提高了该校的教育信息化程度。中南大学对于本高质量工程给予了高度的评价,原有PUE值高达2.0~2.2,每年大量的运行电费一直是让人头痛的事情,华为智能微模块系统将PUE值降至1.6左右,极大缩减了机房运行电费;整体美观大方与旧机房形成鲜明的对比,这也让中南大学教育信息化走在了行业的前列。

  (6)资金管理:按照收支两条线的原则,在该模块中设定了资金计划、工程回款、资金支出、资金平衡等模块,基本覆盖了整个资金运行环节的管理。其中值得一提的是,在资金计划决策中,该模块提供了强大的决策信息支持功能,在决策者审批项目、分公司资金收入、支出计划时,能够实时获取项目合同付款条件、应收应付款情况、进度情况等等相关决策支持信息,有效地提高了决策质量。pmp.mypm.net

  进度管理模块包括:项目综合计划、月进度计划等子模块,通过计划与实际进度监控的对比分析,实现了项目整体进度的控制和监督。同时通过每月进行总工期完成概率的分析,防范了工期延期的风险。

  资金管理模块按照收支两条线的原则,在该模块中设定了资金计划、工程回款、资金支出、资金平衡等子模块,覆盖了整个资金运行环节的管理;同时它为资金计划决策提供了全面的信息支持。

  信息系统必须针对各业务流程进行固化,从而让“自由驾驶”变成“轨道交通”。每一项业务的发起人、审核人、决策人得到固化,避免了业务开展的随意性。如合同评审、材料采购等等,通过固化的程序,约束了自由发挥的空间,规范了管理行为。同时,通过在系统中设置标准,凡是达不到标准的流程就无法流转,通过系统的自动管控杜绝了工作的人为化。如分包款支付,凡是超合同,超公司制度规定比例的就无法发起。

  例如:公司每年有很多在建项目,分布在10大区域,120多个项目。公司有许多战略集中采购材料由集团物资采购中心向长期合格供应商采购,如电线电缆。传统的做法是:各项目将所需的电线电缆计划申报到采购中心,采购中心汇总后再传真到供应商,供应商通过物流公司发货到各个项目部。各个项目部收货后办理入库手续。存在的问题是,供应商对各个项目部有没有办理好入库手续,发票登记没有,入库的数量与发货的数量是否一致等等不清楚,存在对帐困难,信息不能共享的问题。通过信息技术/信息系统,实现供应商、采购中心、财务和项目库房的信息共享,使项目提出的材料计划能够都实时看到,项目库房的入库状态各个主体也能实时看到,发现误差及时沟通,既能实现项目材料的及时进场,又能实现材料对帐结帐的正确性和资金收付的可控性,同时更能使供应商提前准备库存,提高了效率,防止了库存积压占用资金。

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